דוגמת "נומי" – טויוטה וג'נרל מוטורס
- מיון קפדני של עובדים חדשים על בסיס ראיונות אישיים וקבוצתיים, מבחנים וסימולציות. בודקים צורך בצמיחה אישית. מסף מסוים וצפונה פונים לעובדים ושואלים האם הם מעוניינים לעבוד במתכונת המסוימת.
- עובדים חדשים עוברים הדרכה בת 4 ימים על תפיסת הצוות ועקרונות ההדרכה הצולבת. נפתרים מההדרכות האישיות והבין אישיות ומלמדים על האופציה הקיימת בהמשך – תוכלו ללמוד כל דבר טכני שתרצו. אין הדרכות שאינן בנושא העבודה. בהמשך יוצעו הדרכות צולבות – כל תפקיד בתוך הצוות שתבקשו תקבלו את ההדרכה.
- חוזה ההעסקה מבטיח לעובדים ביטחון בעבודה. זה מגיע מהמודל היפני, השותף היפני דורש אלמנט של ביטחון תעסוקתי. האמריקאים לא יציעו קביעות, מציעים חוזה ל – 4 שנים (בארה"ב זה דבר אדיר). בשום פנים אין יציאה לפנסיה מהמפעל.
- ביטול סימני סטטוס (חדרי אוכל לבכירים ומקומות חניה). מבטלים הכל כדי להציג מצג של פיחוס פירמידה. זה מודל יותר יפני (למרות שאצלם הנושא המעמדי מאוד משמעותי).
- הצוותים מנוהלים בצורה עצמית. כל עוד התחייבתם לרמת תפוקה ואיכות – תנהלו עצמכם.
- פותחה מערכת משוב מהיר להצעות עובדים. קשה לחשוב על משוב מהיר במכוניות, אז חשבו על מה שיש.
- ההתמחות הורחבה להבטחת איכות המוצר. מגיע מה TQM היפני. ללמד עובד ייצור אמריקאי סטטיסטיקה זה להוציא מים מהסלע. עובד ייצור יפני – בצ'יק. ישנם הבדלים מאוד משמעותיים בין עובדי הייצור, ספק אם הרחבת ההתמחות הצליחה במפעל אמריקאי.
- ההכרה והתמריצים הכספיים בעד הצעות ייעול הנם משמעותיים.
- ההנהלה משתפת את העובדים במידע על ביצועי המפעל, איכות המוצר והבטיחות במפעל. שקיפות. בארה"ב זה בעייתי כי ביצועי מפעל גבוהים גוררים מיד תביעות לשכר. ביפן זה לא קורה.
- "דחיסת שכר" כך שמנהיגי הצוותים מרוויחים רק 40 סנט לשעה יותר מחברי הצוות. פערי השכר הצטמצמו ל 3$ ליום עבודה. המנהל ירד, העובד עלה משמעותית.
- שימוש בשיטות "ייצור משולב" ו"ניהול בדיוק בזמן". היפנים מתים על שיטות וזו הכנסה שלהם למפעל. במסגרת פילוסופיות השיטה תפעילו דרגות חופש. אין שום ויתור לגבי באיזו שיטה תעבדו. (החופש קטן יחסית).
יתרונות השינוי בנומי
בהשוואה למודל הקודם הושגו היתרונות הבאים:
- ההיעדרויות פחתו ב – 25%.
- תלונות העובדים פחתו משמעותית. תלונות עובדים נקשרות גם להיעדרויות וגם לתחלופה.
- הצעות הייעול של עובדים גדלו משמעותית.
- רמות האיכות והפריון של העובדים עלו באופן דרמטי והשיגו את המפעלים המקבילים של ג'נרל מוטורס. איכות ופריון – נתון איכותי וכמותי. בין היתר – לא חכמה כי מדובר על עובדים ברמות שונות.
אם זה כזה להיט, שמציגים בגאווה לכל העולם, למה לא מיישמים בכל המפעלים?! את זה לא מגלים. אולי עלויות.
למה לטויוטה להיכנס לשת"פ עם GM (שהיא נפל)? מי שמוביל ושם את הכסף והטכנולוגיה במפעל הזה הם היפנים. היפנים נמצאים בארה"ב וצריכים שת"פ עם האמריקאים (הם מוכרים היום בארה"ב הרבה יותר מהמפעלים האמריקאים). זה מחיר שהם מוכנים לשלם כדי שלא ייצרו להם חסמים. עוזרים לאמריקאים. במפעל המשותף היפנים לא מכניסים את הטכנו' המתקדמות ביותר (הם מבינים שיש כאן ניסיון העתקה).
מערכות ייצור רזות שמקורן בעבודת הצוות בניהול עצמי (lean)
פילוסופיה ניהולית שיש בה אלמנטים של טיילוריזם ואלמנטים של יחסי אנוש. פיתח אותה ישראלי בשם גודרהט.
רזות – בלי הרבה עובדים ובלי הרבה מנהלים. מיטב הרובוטיקה והאוטומציה. (בקו ייצור אמריקאי רואים המון עובדים. הרזון מועתק מהיפני).
- מניעת הצטברות מלאים בעבודה. JIT – אפס מלאים, זה המוטו של השיטה. TOC נל"א (ניהול לפי אילוצים) – נכנס לרצפת הייצור ומיד מזהה את צוואר הבקבוק (לידו הצטברו מלאים / חו"ג). בקלמר (וולוו) התייחסו למניעת הצטברויות – השבדי יודע לצאת להפסקה כשליד המתחם שלו נערמו מספיק מכלולים שייצר הצוות. אם ישנה ערמה גדולה – סימן שהיה יעיל מידי ויוצא להפסקה. אם אין ערימה – לא היה יעיל ולא יוצא. דמוקרטיה מכווננת.
- דגש על איכות ובקרת איכות. כל דבר טוב שנכתב במנע"ס משולב לתוך זה (טיילוריזם, TQM, ניהול יפני).
- דגש על היכולת להשתנות ולעבור במהירות ממוצר אחד לאחר. בקו ייצור יפני ניתן לייצר עד 16 דגמים של אותה מכונית. בקו אמריקאי – עד 3-4 דגמים.
- פועלים רבי-מיומנויות בעלי הבנה טובה של תהליך הייצור. הדרכות צולבות – כל עובד לומד לבצע כמה פעילויות.
- הכשרה ברמה גבוהה ביותר. העובד לומד מה שהוא רוצה ללמוד בתחום הצוות.
- מחויבות לביטחון תעסוקתי לעובדים בעלי הכשרות. חוזים ארוכי טווח. אולי אם תעברו יותר הדרכות ותהיו יותר בעלי כישורים – אז תקבלו את המחויבות.
- התניית התגמול לעובד בביצועי התאגיד, המפעל והעובד.
- צמצום מחסומי סטטוס שונים – מטבחים שונים, מקומות חניה.
- הדגשת המחויבות לעובדים. משהו מאוד כללי.
הפעלת המודל של הקמן בצורה החזקה ביותר שלו.
מאפייני הארגון של ליקהרט
ליקהרט חזרה לוקח לגבהים, מבלי להתייחס למאפייני ייצור כאלה ואחרים.
העובדים כן / לא רוצים לשחק את משחק עבודת הצוות (שת"פ)
המנהלים כן / לא רוצים לשחק את המשחק המשתף (האצלת סמכויות)
1 – ארגון בו לא העובדים ולא המנהלים רוצים לשחק את המשחק. זה ארגון System 1, טיילוריסטי קלאסי.
2, 3 – מצבי ביניים – לא מתייחס אליהם.
4 – העובדים רוצים עבודת צוות והמנהלים רוצים להאציל. System 4.
ליקהרט אומר שעל בסיס 7 משתנים ניתן לנבא איזה ארגון יבחר להימצא ב – 1 ואיזה יבחר להיות ב – 4. מי יסכים לשחק את משחק השיתוף ומי לא.