מאמרים אקדמיים

התנהגות ארגונית -מחזור חיי הארגון

ארגון הוא כמו אדם מחזור חיי הארגון – נולדים כמו תינוקות ומתפתחים. 

הנחות מאחורי מודלים:

  1. ארגונים מתפתחים בשלבים (כמו אנשים – ינקות, בגרות, משבר ה 30, גיל העמידה, בלות, זקנה, תשישות) 
  2. מאפייני השלבים ידועים – אם נגיד שיש ילד בגיל הינקות וילד בגיל הבגרות נדע מה מאפיין את הילדים האלה, כנ"ל ארגונים, בכל שלב אנו יודעים מה קורה להם.
  3. המעבר משלב לשלב מלווה תמיד במשבר– ילד שהיה בן 9 פתאום עובר משלב של ילדות לשלב של התבגרות וחווה תמיד משבר = משבר גיל ההתבגרות. 
  4. המשברים ידועים.

עם ארבעת ההנחות נראה מה השלבים שהם מתפתחים ומה משמעותם במעבר משלב לשלב. 

למה נמחק ציר הגיל? (יש ציר גודל וציר זמן) למודלים היום אין התייחסות לגיל או זמן אלא רק לגודל ולשלבים.

שלב ראשון: השלב היזמי - מתחיל מ 2-3 אנשים שהם המקימים של הארגון, מתחיל עם אנשים שבאים עם רעיון והמשימה שלהם בשלב הזה להצליח להגיע ליצירתיות שתביא אותנו מרעיון לארגון. בשיאו הארגון מגיע בשלב זה ל 10-15 אנשים בערך. הם עסוקים בהפיכת הרעיון מחלום למציאות, עובדים בלי שעות, עם המון חדוות יצירה, רצון, התלהבות, מחויבות. תמיד יש מישהו דומיננטי מאוד שהוא בד"כ היזם, בעל הרעיון, הוא מוביל את הדבר הזה וכולם סרים למשמעתו. בשלב זה אנו רואים שלב לא ארגוני (כל אחד יושב במקום ולאו דווקא מקום אחד). הוא בא לעבור שלב ובדרך הוא הולך לחוות את המשבר הראשון: צורך במנהיג- בד"כ יש לו אחת מ 2 תצורות:

  1. יותר ממנהיג אחד פוטנציאלי/קונפליקט - הארגון גדל, הקימו אותו 2-3 מקימים וכאן מתחילים לקבוע מי הולך להיות המנהיג הפורמאלי ובין שלושתם או שניהם יתנהל מאבק. 
  2. אין מנהיג פוטנציאלי – מי שהקימו את הסטארט-אפ היו אנשים שהיה להם רעיונות מצוינים אבל לאף אחד אין יכולת ניהול ומה שקרה שהארגון הגיע למצב מוצא שאין מי שינהל אותו. יש מספיק אנשים עם מוח טכנולוגי מעולה אבל אף אחד לא יודע לנהל. 

חלק מהארגונים מתמוטטים בשלב המשבר הזה.

השלב השני: קולקטיביות – במה גדלים ארגונים? לפי מס' עובדים, עליה במחזור המכירות, שטח רצפה, יותר פעילות עסקית, גדילה במס' המוצרים. לאב יש תפקיד הכי חשוב – הוא המנהיג. האנשים עדיין עובדים שעות ללא שעות. המשימה בשלב זה – למצוא כיוון ברור. הארגון צריך להתחיל להגדיר לעצמו את כל מה שיהיה כלי התשתית שלו (יעדים, חזון, אסטרטגיה למימושם, תרבות ארגונית ומיסודה). זהו שלב קריטי מאוד בהתפתחות הארגון, הוא מתחיל להגדיר בצורה ברורה את הייחודיות שלו, את האתיקה שלו, חזון וכו'. מס' האנשים כבר לא 3-5 אנשים  - אלא הרבה יותר. צריך להתחיל ניהול. בשלב זה הוא רוצה לקפוץ שלב ולגדול שוב.

כעת אנו מגיעים למשבר השני – משבר האצלה – שלב זה קשה ליזמים עצמם כי הם מאבדים שליטה ומוסרים לידיים של אחרים את הכוח שלך, האמון, מאבדים שליטה. לכן לעיתים לא יכולים למסור את הסמכויות למישהו אחר והם מחזיקים בכוח. משבר זה קשה מאוד גם לאנשים כי חלק מההחלטות הם צריכים לקבל בעצמם (זה הקלה גדולה שיש אבא מסוים שמחליט החלטות בשבילם) – מואצלת עליהם אחריות, הם צריכים לקבל החלטות. הולכת ומתפוגגת המשפחתיות, זה מתחיל לקבל צורה של ארגון. 

השלב השלישי: פורמליזציה – בשלב זה אנו מתחילים למסד יותר ויותר מערכות. זה אומר שההיררכיה של הארגון מסתרבלת, חלוקת התפקידים יותר קשוחה וברורה, ספר הנהלים מתחיל להשמין. זהו השלב שבו התיאוריות של וובר נכנסות. וובר יתחיל להפוך אותם למסודרים. מצד אחד אי אפשר בלי השלב הזה. צריך לבנות היררכיה שלכל מנהל יהיו פחות כפיפים שיוכל להכיר אותם. הארגון כאן יכול להגיע לגודל של 1000-2000 עובדים וכאן אנו מכניסים את תיאוריות וובר. בדרכו לצמיחה הבאה מגיע המשבר השלישי – צורך בהתמודדות עם בירוקרטיה – תהליך קבלות החלטות נהיה איטי, אנשים מפסיקים להיות יצירתיים והם מתחילים לעבוד לפי הספר, לפי הנוהל, הם מתחילים לעבוד כמו מכונות- רובוטים. אנשים עושים "ראש קטן". הארגון הרוויח סדר אבל הפסיד את היצירתיות, חדשנות, תנועה, זריזות. הוא הפסיד רוח צעירה שהיתה בשלבים הראשונים (2 השלבים). אם הסביבה יציבה אז מכונה משומנת שיודעת לעשות אותו דבר זה דבר טוב מאוד. הבעיה היא כשהוא לא יודע לזוז. 

השלב הרביעי: שלב הליטוש – הארגון מנסה להתמודד עם כל הבירוקרטיה הזו. זהו שלב קשה מאוד. מתחילים להכניס חריגים, בשביל לקבל החלטה הכל איטי, צריך לעבור דרך ארוכה. מה עושים? מתחילים להשטיח את הפירמידה (לוקחים אנשים שהיו בשפיץ ולהוריד אותם לאותו גובה, וחלקם עושים כן). עוברים לעבודות במונחים של "צוות" ופחות במונחים היררכיים. הצוות נהיה משפחה. אנו יוצרים יזמות בתוך הבירוקרטיה הגדולה – מתחילים לעשות משפחות. זה נקרא החייאה – נתן לה חמצן, נעשה סטארטפים בתוכה. זהו המשבר הרביעי – צורך בהחייאה. לעיתים צריך להיות סטארטאפ בתוך הארגון, בתוך החברה. בכל פעם שאפל מגיע לשלב זה, למצוקה, סטיבן מגיע ומחדש משהו וממציא משהו חדש. 

השלב הבא: דעיכה.

 

שאלות לעבודה בקבוצות:

  1. האם לדעתכם שלבי מחזור החיים של חברה צריכים להתבצע אחד אחרי השני כפי שמציע המודל התיאורטי?
  2. האם משבר יאהו היה בלתי נמנע?
  3. מה ניתן ללמוד מהמודל התיאורטי של מחזור החיים?

תשובות:

  1. הכוונה היא במובן הדסקריפטיבי- זהו הבט שאומר איך זה באמת קורה בחיים. יש חפיפה בין השלבים בחברת YAHOO! האבולוציה האנושית גם כן לא כזאת נקייה – למשל התפתחות ילדים: ב5-6 שנים ראשונות קורים דברים חשובים (שלב אוראלי, שלב אנאלי..).ישנם אנשים שבכל זאת לא עוברים שלב אחרי שלב אלא נמצאים בקיבעון מסוים בגיל מאוחר. גם לאבולוציה יש כל מיני קיבעונות. כשחברות עובדות על אמת הרבה פעמים יש דילוגים, הם לא סיימו שלב אחר וכבר התחילו שלב הבא. במקביל הם מתפתחים ועוד לא מסיימים את החובות שלהם לשלבים אחרים. כשהמודלים נבנו ב 1960/70 ואז היה את ציר הגיל/הזמן למטה, פתאום ב 1980 נמחק הציר והתחלנו לראות דוגמאות אחרים כמו YAHOO ולא כמו המודל. הסביבה העסקית התחילה לקבל תכונות: נהיתה דינאמית, נכנסה מכל כיוון וזה לא אפשר לחברות בשקט לעבור שלב – שלב. החיים גם של אנשים וגם של ארגונים מוכיחים שארגון מתפתח עסקית קדימה אבל עדיין לא סיימו את עבודת התשתיות – הניהולית כפי שהמודל מתאר פה. 
  2. סיקרט קלאב – ממשיך לנהל את ענייני החברה , מתאים יותר שהוא יהיה בשלב הראשון – שלב המועדון. במאמר הסיקרט קלאב המשיך לנהל גם בשלבים מאוחרים ואין האצלת סמכויות – הם מנהלים. הכלכלה התנהגה כאילו כחדשה על כל המאפיינים שלה, אבל מה שהם לא עשו – הם שכחו את החוב לפורמט הניהולי הישן. הם לא עיצבו את המערכת, הם נתנו לה תכונה דינאמית (חדשנות, חופש) אבל שכחו את החובות למודל שאומר תיתן דינאמיות וביד השניה תייצב. משבר המנהיגות לא נפתר בצורה נכונה. הם אמרו: אנחנו לא יודעים לעשות את הניהול הזה נביא מישהו מבחוץ. אבל בעצם ניסו לפתור את המשבר הם הביאו מנהיג אבל דפוס המנהיגות של האיש לא התאים להתפתחות זו אלא הוא נשאר תקוע- למה? כי הוא היה כזה ודבר שני הוא נשאב אחרי הטרנד. הכוח של החבורה המייסדת (השולטת) היה גדול. לפעמים חלק מהעניין של מנהל זה להיות מסוגל לעשות לעצמו פילוסופיה ניהולית מנותקת מהרבה לחצים. אנו למדים מכך שלא ניתן להימנע ממשברים. כל אחד, ילד וארגון חייבים לעבור את השלבים והמשברים. לעיתים ארגונים יקדימו את השלב. הבינתחומי נמצא בערך בשלב השלישי, צמיחה ופתיחה של עוד בתי ספר. הוא נמצא במשבר – אין מספיק תשתיות שיכולות להכיל את הצמיחה העסקית המרשימה שלו. 
  3. המודל משמש קו מנחה חשוב: תדע שיהיו שלבים, משברים. המשברים הם בלתי נמנעים הם בתוך החבילה. לעיתים יקרה שתהיה חפיפה בין 2 או 3 שלבים. מה צריך לקחת מכאן? גם אם צמחת קדימה תזכור שיש לך חוב, אתה צריך להשלים את החוב למשברים קודמים. תתכנן את המשברים איך תתנהג מולם. התכנון הוא הרבה פעמים קיצור זמן גדול. בשביל לבנות בניין למשל יש צורך ברשות מראש העיר וזה תהליך שלוקח זמן, אז גם אם לא אבנה עדיין אולי כדאי שאבקש כבר אישור לבניה. משברים שנוהלו כהלכה הביאו לצמיחה (גם ברמה האישית- אנשים שיודעים לעמוד מול המשבר ולנהל אותו הם צומחים). המחקר מוכיח שאם אתה צופה לו ומנהל אותו אתה מגיע לצמיחה מאוד יפה. 

 

17.03.2008

צ'ק פוינט:

נבחרה בתור חברה ישראלית, שבהארווארד כתבו עליה קייס בנושא של מחזור חיים – כיצד מתקדמים לאורך מחזור חיים. 

הסיפור של החברה: 

סביבה כללית: החברה מתחילה בתחילת שנות ה 90 כשבאמצע חברות רבות כבר מקימות לעצמן אתרים באינטרנט. חלקם ככלי שיווקי וחלק ככלי פנים ארגוני. באמצע שנות ה 90 יש מארגני מידע שהולכים ונהיים נגישים יותר. 

ארגונים מתחילים לאפשר גישה למאגרי המידע שלהם באמצעות האינטרנט. 

תחילה הוא מזהה צורך ולאחר מכן מתחיל בפיתוח. התוצאה הישירה של פתיחות ונגישות של מאגרי מידע שנוצר צורך ממשי להגן עליהם. הוא מזהה שככל שילך ויגבר השימוש באינטרנט ככלי ניהולי כך יגבר צורך שלא טופל (צורך באבטחה באתרים אלו) ומתעורר צורך להקים "היררכיית סיווגים" על פיה למשתמשים שונים. נגישות שונה למאגרי המידע. בהתאם למדיניות מערכות המידע של הארגון. הוא מבין שיש 2 בעיות: 

  1. איך נגן על מאגר הארגון מפני זרים שנכנסים.
  2. בעיה שנייה היררכיית סיווגים. 

הוא מבין שמהר יהיה צורך בתוך הארגון באבטחת מידע. קודם כל הזיהוי המדויק והנכון. הוא מתחיל לספר שבשרות הצבאי (מודיעין) הוא הבין לראשונה את חשיבות אבטחת רשתות התקשורת שבהם אנשים צריכים לעבוד באותה רשת עם זכויות נגישות שונות. 

הוא ממשיך ומתאר את הרעיון (במודל אחד הדברים החשובים זה פיתוח הרעיון – השלב הזה הוא הגדרת הבעיה , זה היזמות). הוא רוצה להקיף את הארגון בחומת אש שתשרוף כל וירוס ובין האש מי שיוכל לעבור זה רק מי שניתנה לו רשות (פיירוול). יש פה התיאור חזוני של המוצר שעומד להפוך לחברה.

תחילת 93' הוא רואה שהאינטרנט מתחיל להתפתח – הוא פונה לשני אנשים שלמה קרמר ומריוס נכט, ומשכנע אותם לעזוב את החברות בהם עבדו ולהצטרף אליו לדרך חדשה. 

בנקודה זו הוא מקים קבוצת מייסדים

הוא מתחיל את עבודת הפיתוח שנעשית בדירה פנויה של סבתא של קרמר שנפטרה, 16 שעות עבודה כל יום, 3 מוחות צעירים. הם בונים סמלים, מיתוסים. הם הופכים לחלק מהתרבות הארגונית – אלו זרעים ראשונים (השלב היזמי). המשימה של השלב הראשון: פיתוח. הארגון קטן, אין חוקים, אין תיאום תקנות, היחסים בין היזמים אישיים ולא רשמיים, אין הגדרות תפקידים, הארגון מנוהל ע"י גיל שוויד שהופך להיות האבא (מחכה להם משבר המנהיגות) – אנו רואים מישהו שפוטנציאלית הולך לתפוס מעמד זה. חדשנות באה ע"י היזמים. המטרה: חדירה לשוק והישרדות. 

בינואר 1994, פחות משנה, החלו הבדיקות, המוצר עמיד והם מחליטים לצאת לשוק. באפריל 94 יש לו מוצר מדף ראשון. 

החברה עומדת לעבור שלב. 

פתאום אנו רואים שמתחילה מערכת תגמול (כרגע אישית), סוף 94 מצטרפים מס' עובדים חדשים. המוצר חדשני בשוק, אין שני לו, היעדים בשלב זה – זה לפתח את המוצר בזמן הקצר ביותר כדי להיות ראשונים בשוק ולהתחיל למכור כדי שיהיה ממה לחיות. 

גיל מבין שכרגע יש להשקיע יותר בניהול ופחות במוצר. המוצר טכנולוגית קיים, בשלב הזה כולם עושים את הכל ויש צורך להתחיל לחלק תפקידים. 

בשלב זה גיל שוויד מחליט שהוא זה שיעשה את הפריצה. הוא נוסע לארה"ב לתערוכה מפורסמת של מוצרי אינטרנט, אין לו כסף – הוא רוצה להציג את המוצר. הוא מבין שכדי לעשות כן הוא צריך להירשם שנתיים מראש, יש צורך בכסף. מישהו מציע לו לקחת לידו מקום ולשים פוסטר. הוא שם אותו והופך להיות הלהיט של התערוכה. מתחילה התעניינות סביבו. תוך כדי הוא מקבל כסף ממישהו שמוכן להשקיע בו, והוא מקבל הצעה מחברת סאן שתשמש לו ערוץ שיווק. הוא מתחיל לבנות ועובר לאט לאט לשלב הקולקטיבי. 

המייסדים עדיין קובעים את הכל, אווירה משפחתית. הוא מיד מבין שיש צורך בעוד מוצרים שקשורים לאותו נושא. סגנון ניהול מאוד כריזמטי עדיין, גיל הוא ה"אב המייסד". מערכת התגמול עדיין אישית, החדשנות מתחילה לעבור למחלקת מחקר ופיתוח – יותר מוצרים, יותר לקוחות ומתחילים להשתנות היעדים. אנו רואים יעדים של צמיחה, גיוס עובדים ומובילות טכנולוגית. הוא מחליט שלא רק המכירות יהיו בכל העולם אלא גם העובדים כדי שיפתח לעצמו כוח אדם רב לאומי. הוא שומר על אווירה משפחתית, יעוד משותף. בשנת 99, כאשר החברה בת 6, יש לו 700 עובדים. החברה במשך 6 שנים קפצה את שלושת השלבים הראשונים וכרגע היא עומד בשלב של הפורמליזציה. 700 עובדים לא ניתן לנהל בלי מחלקות שמחלקות תפקידים, מערכת תגמול מסודרת. מהר צריך להתחיל לסדר היררכיה, בשלב הזה להכניס את המודל של מקס וובר

הוא מחליט להנפיק מניות בבורסה האמריקאית, דרישת פורמליזציה – מערך העובדים גדל וכל זאת מחייב אותו להאציל סמכויות, לבנות דרגי ביניים וביחד למסד מערכות שזה מעבר ברור לשלב השלישי – שלב הפורמליזציה. 650 עובדים – מבנה היררכי, ערך השוק של מניות החברה הינו למעלה מ 7 מילארד דולר, 32,000 לקוחות, 21 סניפים בעולם, הכנסות מעל 140 מיליון דולר, מוניטין – חברה מוצלחת, בעלת הישגים, מוצרים נוספים, שת"פ אסטרטגים. הוא עובר מארגון קטן לחברה רב לאומית. משבר המנהיגות נושא 2 צורות – או שאין מי שיהיה מנהיג או שיותר מאחד רוצה להיות מנהיג. שם הם רבו וכתוצאה מהמריבה אחד פרש החוצה. גיל הפך לנשיא ומנכ"ל. 

שנת 2001 מתחיל המשבר – הבועה מתפוצצת. הנסד"ק מתמוטט, פיטורי ענק בתעשיית ההיי-טק, פחות כסף במערכת, פחות משתמשים, פחות מכירות, משבר פוליטי עולמי. 

יש שינוי פנימי בחברה, משנה את נשיא החברה, מבין שהוא צריך שחקן נוסף. על מנת להרגיע את הארגון ולהגיב בהתאם הוא מבין שצריך להמתין שהדבר יעבוד והוא נכנס לטכנולוגיות אחרות , רוכש מוצרים נוספים ומבצע החייאה. 

שלב 1- יזמי בדירת הסבתא, קבוצה של 3 אנשים, מצליחים לייצור את התוכנה. דילוג על המשבר הראשון של המנהיגות.

שלב 2- הגדרת שוק, פיתוח חזון וצמיחה בכל הפרמטרים. המשבר של האצלת סמכויות.

שלב 3 – הוספת מערכות פנימיות, יש חברה עם פורמליזציה.

שנת 01' יש משבר וצריך החייאה – מה שהוא מצליח לעשות. היום יש ניבוי לגבי שנת 2015. 

עבודה בקבוצות:

  1. איזה שלב במחזור החיים של החברה מוגדר בסרט? לעשות סימנים לכל אחד ממאפיינים של השלב.
  2. אפיין את המשבר הצפוי לחברה
  3. לנסות לעשות תרחיש איך נגמר הסיפור – איך זה ממשיך?

מהסרט: 

נכנסו לתחום המחשבים עפ הפי סי, ציפו שתסולק מהשוק. יו"ר המועצה של המנהלים לא היה מוכן להסתלק _גיבס).

תחרות טובה

הבעיה: גדולים ושולטים בשווקים מסוייימים אפל היא הגורם היחיד שלא מאפשר להפ שליטה מלאה. גובס רצה להבטיח שהם יוכלו להיות חדשניים בלי שאפל יפריעו להם. גובס מאמן, מעודד ומטפח את הגאונים. הוא מכניס קצב ושליטה, לא יסכים לקבל פשרות, הוא הממריץ שלהם, נותן אמון, מגן מהתאגיד, מטרה משותפת שיוצרת רוח צוות. חיפש אנשים שיודעים מה לעשות עם הטכנולוגיה ורוצים לחדש.

קבוצה ראשונה: 10 אנשים, צריכים החלטה משותפת כדי לצרף עוד.

הוא גייס אנשים – תפקיד חשוב.

עשו ראיונות, עובדים שעות ללא שעות, ראיון קבלה משהו ארוך מאוד – הם האמינו בזה וזה מה שיצר את המהות. לא הווכחו כולם ידעו איך הוא צריך להיות המחשב. העובדים המוכשרים מובילים את עצמם. הם לא צריכים ניהול אלא חזון משותף – תפקיד המנהיג לספק חזון משותף. שאפו לייצר מחשב כמו הי.ב.מ שיהיה בו יסוד משעשע בעל שימוש קל יותר. הוא פשוט יותר מה שהם ייצרו. הם ניסו להתחרות בי.ב.מ ולעשות משהו טוב יותר. הם שינו את הדעה בשוק – הם יצרו מחשב והנאה יחד משהו שלא היה. כל אחד עושה את זה מסיבה שהוא רוצה לשנות ולא בשביל גובס. הם מאמינים בחזון שלהם ורוצים לשנות. התחילו עם מקינטוס, השקיעו 20 מיליון דולר. המחשב יוצר בפס יצור אוטומטי , 90 אלף מחשבים בחודש. התיכנון היה משימה כבירה והיה צורך לחפש מישהו שינהל זאת – משימה קשה. צריך מנהל מקצועי בשלב זה. הרוב ידעו לנהל לא ידעו אבל לעשות דבר. המנהלים הטובים הם אנשים מוכשרים שלא רוצים לנהל אבל נאלצים כי רק הם הכי טובים. שני מנהלים התקבלו קולמן – 32 בוגרת חוג לאנגלית, ללא ניסיון בפס ייצור – הימור גבוה מאוד, הימרו שהכישרון הניהולי יפצה על חוסר ניסיון טכנולוגי וחוסר ידע בייצור. נותנים לאנשים הזדמנות להוכיח את עצמם למרות שלא היה ידע טכנולוגי כלל. יצא לשוק המקינטוס ב 1984, 72 מחשבים נמכרו והמכירות המשיכו לטפס. התחילו כילדים רעים החזיר את אפל למעמדה והיום מכניסים 1.5 מילארד דולר לשנה. שינו דברים ע"י דוגמא אישית, הקדישו 2 וחצי למקינטוס. 

כל צוות יצור פועל לפי הדגם של צוות של מקינטוס. ההצלחה מוכיחה שיש צורך בחזון שנהנה מחופש פעולה. 

 

סטיבן ג'ונס לוקח על עצמו – הם מאפשרים לו להקים, מפתחים את המקינטוס, יוצאים החוצה ומתחילים למכור. לימים איי בי אמ נכנסת ועושה להם בית ספר בניהול. 

פתרון:

  1. אנו רואים את מחזור החיים של אפל, מחזור חיים חדש בתוך הגבולות של חברה מבוססת. ניתן לדבר על החייאה שהחברה עושה. אנו רואים סטארט-אפ. רואים את שלב ההקמה אבל גם לתוך אולמות הייצור. יש פה סגנון משפחתי מאוד, אנו רואים חזון בסיסי לניהול. אנו רואים דפוס שהאיש בעל החזון, גו'בס, אבל העובדים שותפים ליצירת החזון. החזון מוטמע, המון העברה של החזון אישית מהמנהיג לעובדים. יש פה כריזמטיות גדולה מאוד, מוחזק כמוביל. יש הדגשה ברורה, סגנון נוהלי מאוד משתף, חם ומשפחתי כאשר מצד שני יש מנהיג כריזמטי שלוקח על הכתפיים שלו את האחריות עם המון שיתוף.
  2. איזה משבר צפוי לבוא? משבר הפורמליזציה עומד לתקוף את החברה. הם ייאלצו ללמוד איך עוברים מחבורה משפחתית לארגון מסודר. הבעיה בקושי שלו לעשות פורמליזציה. 
  3. הציפייה שהוא לא יתעסק בניהול אלא בפן המקצועי – של פיתוח אך לא ניהול. לסיכום הבעיה של הפורמליזציה. בעצם פיטרו אותו בסופו של דבר בגלל חוסר יכולת לניהול. הוא הקים חברה לאנימציה והוא מתעשר. לאחר שנקלעה אפל לקשיים גדולים באמצע 97 הוא ניאות לחזור כמנכ"ל זמני במשכורת של 1 דולר לשנה. הוא עושה זאת כדי להוכיח שהוא יכול לגרום לאפל לנסוק שוב לגבהים ולא בשביל המשכורת. הוא מחייה את החברה. את המהפך שעשה נהוג לייחס אליו באופן אישי, הם סיימו את השנה עם רווח בזכותו. הם הגיעו ל 19 מילארד דולר כיום מאז שהצטרף ג'ובס.