התנהגות ארגונית - גישות רציונאליות או קלאסיות לניהול

רקע: המהפכה התעשייתית, הרבה שינוי ויזמות. טכנו' חדשה, סדר חברתי חדש, צרכים חדשים, תחרות  הרבה כמויות של אי ודאות.

צורך: לפתח תגובה תיאורטית שתיתן מודל שייתן סדר. 

1. מקס ובר – בירוקרטיה (1911)
2. הנרי פיול – אדמיניסטציה (1912)
3. פרידריך טיילור – תיאוריית הניהול המדעי (1911)

 

מקס ובר – בירוקרטיה (1911)

סוציולוג התוקף את בעיית הסדר. ארגון לפני שסידרו אותו נראה בתור המון, מבולגן. 

יש המון: מידע, אנשים, מטרות, תפקידים, יחסים, כסף, כישורים, מכונות, טכנולוגיות, חומרי גלם. מקס ובר אומר שאם לא נקבע סדר זה יהיה מפוזר ולכן  – 

עקרון בסיסי: מיון – חלוקה. נחלק לפי חשיבות. 

חלוקת תפקידים: חלוקת כל העבודה שיש בארגון בין אנשים וכך ניצור תפקידים – דיפרנציאציה. כל פרט מקבל חלק מהעבודה וכל חלק כזה נקרא "תפקיד". יש חלוקה בין פרטים וגם חלוקה בין קבוצות – נוצרות מחלקות, יחידות.

 

דיפרנציאציה

תועלות ניהוליות:

עקרונות החשיבה הוובריאנית – 

• יתרונות

• ודאות – כל אחד יודע מה הוא צריך לעשות.
• התייעלות  גורם להתמקצעות.
• מיסוד תהליך ההתמחות: עקרון הדיפרנציאציה ביסס את ההתמחות. ככל שאני אחלק את התפקידים, כל אחד יהיה מומחה בתחום שלו וההתנהגות הארגונית תעשה כראוי. יש יותר מידע נגיש – המידע הולך גם ללקוח וגם לארגון – תנאי להצלחה בתוך הסביבה המודרנית.
• אחריות – כל אחד יודע מה האחריות שלו.
• יעילות – כל מומחה עושה את עבודה שלו יותר ויותר טוב.
• יותר וודאות

ניהול ידע זה אחת המומחיות הגדולות של הארגון. הידע של כל אחד בארגון גדל, הידע מתפתח לעומק ולא לרוחב. יסוד הניהול: חלוקה ומכאן ההתמחות.  

 

• חסרונות / מחירים

• המחיר של הרווח הזה הוא יותר אנשים, כי כל אחד יותר מומחה בתוך תחומו. 
• דרך יצירת ההתמחות יוצרים את המומחים והם לא ידרשו רק יותר כסף אלא תנאים נוספים – משרד, שעות..  ידרשו מאיתנו שליטה אחרת.
• רוצים יותר השפעה וקשר עם ביצועי החברה.
• דרישות ניהוליות: אגו אחר, תמריצים שונים – סגנון ניהול אחר – רוב הכפיפים יודעים יותר מאשר המנהל על הנישה הספציפית שבה הם מתמחים. ממנהל שסמכותו נבעה מידע, היום כל מומחה ומומחה יודע יותר – מה שנותן למנהל את המנהיגות שלו היא לוותר על חלק מהסמכויות המסורתיות שלו – למשל, שיגיד מה לעשות מבחינה מקצועית, הרי הוא פחות יודע מהמומחים. אם נרצה להתקדם ולזרום עם הידע החדש, ננתב את הכפיפים, הרי הם יביאו את הידע.
• Job security – קביעות – השתלבות לאורך זמן – ניהול עובדים שבאים עם ידע טוב וככל שהם יותר טובים הם לא רוצים להישאר. יש טווח קצר למקסם את היכולות ואת התועלות שלהם בשבילנו. דרישת צורות ניהול אחרות ויכולת לשמר ידע כשהם זזים ממקום למקום.
• ככל שאנחנו מתמחים, יש פחות ראייה מערכתית כי ממומחים בתחום מסוים. נגרמת אינטגרציה – שוברת את השלם. הבעיה היא איך להתמחות ובמקביל לשמור על שלמות הארגון.
• ככל שארגון מעסיק יותר מומחים, מצד אחד הוא נהייה טוב יותר ומצד שני נהייה יותר תלוי – ידע ומוניטין שנבע מהאנשים ומהקשרים שלהם.
  נוצרו יחסים מסוכנים – תלות גדולה, מי שקיבל את המומחיות רוצה ללכת הלאה. 
• למידה on the job – הומצא ע"י היפנים "מנטור" – כל עובד חדש שנכנס לארגון, מקבל איש בכיר שמלמד אותו את העבודה וגם את הכללים והניסיון הלא פורמאלי שלו – פותח לו דלתות חברתיות, "מכניס אותו לחבר'ה" – העברת ידע מאוד חשוב שלא נעשה ע"י ספרים. ואז כשהראשון עוזב נשאר כפיל שיודע יותר– יחסים מנטורים – העברה של ידע לא פורמלי.
• יצירת תשתיות של שימור ידע – תיעוד – כל מומחה ירשום את הידע שלו. המומחים לא רוצים לכתוב את הידע שלהם, כי ידע זה כוח – סתירה. 

סוגי ידע:
explicit – גלוי, ידוע, מוכר – סילבוס, למשל, ידע גלוי שמסתובב בכל מקום. 

implicit – ידע סמוי וחבוי כי הוא שמבחין בין מומחה למומחה, יותר מופשט. כמו סודות מקצועיים או רעיוניות שיש למומחה בראש.

ידע ענייני אל מול ידע תהליכי – לא כתוב מהו התהליך – התחרות היא על ידע תהליכי ולא על ידע עובדתי – למשל בהוראה, חשובה צורת ההוראה, הארגון לא יכול לשמר את התהליך של ההוראה של מישהו אחד אף על פי שאת הידע שלו יש. 

האם טוב לתעד? יש גבול של ידע שניתן לתעד ויש ידע שלא. האם נוותר על התיעוד? נפעל לפי עלות-תועלת. לא נוותר על תיעוד כי יש בו הרבה ידע, למרות שלעיתים העלות של התיעוד מאוד יקרה וצריך לעדכן את הידע.

אם הבוס ירצה שאעביר את כל הידע שלי ואסרב – איך הוא ישכנע אותי? ננסה להעביר את המומחים לתפקידים שידרשו ראייה יותר מערכתית. וגם לתת להם הגנות – הגנה על הידע באמצעות פטנטים או חוזים. כסף הוכח מחקרית כדבר שלא משכנע מומחים לתת את הידע שלהם, הדבר החשוב הוא מתן הבטחות, הגנות לשמירת הידע.

הלקוח לא רוצה מוצר אלא פתרון. כשנותנים למומחה את המומחיות המשלימה שלו הוא ייתן את המומחיות שלו כי הוא לא ספציפי אלא חלק מתחום.

קונפליקט דיפרנציאציה – אינטגרציה  - ככל שנחלק את העבודה יהיו יותר מומחים אך נאבד את השלם.

תלות במומחים – נאלץ למצוא פתרונות לתלות במומחים.

ניהול פרופסיונלים – מציג אתגרים אחרים.

 

הפתרונות לבעיות הן:

1. להפוך את המומחה למפקח, בעל ראייה מערכתית.
2. כסף ומעמד כתמריץ
3. לתת ידע תמורת ידע.

 

אם הבסיס לידע הוא חלוקה, נבצע חלוקה שנייה – 

 

2. חלוקת סמכויות היררכית

לוקחים את כל הסמכות שיש בארגון ומחלקים אותה – אומר גם איך לחלק את הסמכויות – בצורה של היררכיה פירמידלית:

 ובר טיפל בניהול הידע – הפירמידה של הכפיפויות:
תועלות ניהוליות:

1. מסדיר את העברת הידע בארגון ("דיווח") – ידע ומידע זורמים לאורך ההיררכיה. 
2. קבלת ההחלטות - לאחר מיסוד תהליך הידע, התבססה הביקורת ותהליך קבלת ההחלטות. 
3. פיקוח, שליטה - בקרה, ציות, תיאום – חשוב שכל אחד ידע למי הוא נותן הוראות ושכל אחד ידע למי הוא צריך לציית.

מחירים: פגיעה במידע:

1. סרבול 
2. מידע רק אנכי ולא אופקי 
3. טעויות סדרתיות 
4. פגיעה באיכות המידע, "טלפון שבור"
5. מרחק גדול – משפיע על האיכות ועל התגובה לגבי המידע.
6. בעיות במימוש
7. הבנות שונות 
8. שיקולי דעת מוטעים
9. אינטרסים, כוח – אצירת מידע
10. אנשים ממודרים ולא יודעים איזה מידע שייך למי. 
11. תסכול, צפיפות בצמרת: ככל שהפירמידה יותר למעלה היא יותר צרה.
12. סטגנציה בצמרת – קיפאון, אין תחלופה של אנשים.
13. מידע לקבלת החלטות נפגם: איכות וזמן.